作业帮求古代或者现代的人因为懂得知足而收获幸福快乐的例子,
来源：学生作业帮 编辑：作业帮 分类：综合作业 时间：2024/07/18 18:41:41
求古代或者现代的人因为懂得知足而收获幸福快乐的例子,
1,古代有一个道德修养很好的人,叫林退斋,这个人福报很好,儿孙很多.他在临终时,儿子都跪在他面前说：“您要离开我们了,最后留点什么话让我们终生奉行吧.”
他说：“你们要学会吃亏.”这正是他对儿孙的最大关怀,让他们懂得吃亏是福.
2,据说乾隆皇帝巡察江南时,看到江面上千帆竞渡,不禁好奇地问左右：“江上熙来攘往者为何”?
陪伴一旁的大学士纪晓岚随口答道：“无非为名利二字”.可谓一语道破天机,看透人生奥秘.
正确的追求名利,有助于开发人智,推动社会前进.超出社会道德规范和法纪约束,不择手段地追求名利,无疑等于自掘坟墓.
3,苏格拉底说：“我知道我一无所知.”
他心中有神的全知,所以知道人归根到底是无知的,别的人却把人的一知半解当成了全知.
只找到这个,希望满足你的要求,有疑问请追问
满意望采纳为满意答案,谢谢!
再问： 这个么~貌似有些差异哎 我要的是知足满足的实例，和贪婪贪心相对的，要不你举举个因为贪婪贪心而失败的例子行不？像吴三桂这样的
再答： 美国大型零售企业凯马特曾经声名显赫，对于零售业而言，它就相当于汽车业的福特公司，堪称业界的“教父”级企业。凯马特被视为“折扣营销模式”的祖师爷，在上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和世界最大的零售企业，并且是世界上首家使用现代超市收款系统的企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了美国50个州。 就当时的经济状况而言，凯马特足够大了，水几乎已经满了。但是这时，它的管理层开始失去理智，头脑中完全没有“止”的观念，错误地认为做大就是做强，只有不断地做大才能保持自己独有的强势地位。 所以，它从上个世纪八十年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而是把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，试图通过向8个不同领域的扩展使自己更加强大，成为零售领域的“全能冠军”。1984年，它收购了家装连锁店BuilderSquare。1989年，它收购了PACE会员制仓储超市。1990年，它收购了拥有10家店铺的体育用品连锁超市SportsAuthority和办公文仪零售商OfficeMax。1992年，它又进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，以及Borders图书连锁超市企业。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合资零售企业。到了1997年，凯马特还倾力推出了所谓“大凯马特”(BigKmart)店模式，比传统的凯马特店更大、商品更多。 但是，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域。结果，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，最后都亏损，不得不忍痛“割肉”，一一悉数卖掉。并且，“大凯马特”店模式也令人大失所望，最终于2001年弃之不用。 而在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄后来居上，并取代凯马特成为美国零售业的霸主。从2001年开始，凯马特试图扳回霸主地位，与沃尔玛大打价格战。但这时，凯马特已经雄风不再，一位零售业咨询师这样说：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”结果，凯马特的赢利大受影响，到期的欠款无法支付，最终只能申请破产保护。 这个怎么样？
再答： 美国大型零售企业凯马特曾经声名显赫，对于零售业而言，它就相当于汽车业的福特公司，堪称业界的“教父”级企业。凯马特被视为“折扣营销模式”的祖师爷，在上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和世界最大的零售企业，并且是世界上首家使用现代超市收款系统的企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了美国50个州。 就当时的经济状况而言，凯马特足够大了，水几乎已经满了。但是这时，它的管理层开始失去理智，头脑中完全没有“止”的观念，错误地认为做大就是做强，只有不断地做大才能保持自己独有的强势地位。 所以，它从上个世纪八十年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而是把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，试图通过向8个不同领域的扩展使自己更加强大，成为零售领域的“全能冠军”。1984年，它收购了家装连锁店BuilderSquare。1989年，它收购了PACE会员制仓储超市。1990年，它收购了拥有10家店铺的体育用品连锁超市SportsAuthority和办公文仪零售商OfficeMax。1992年，它又进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，以及Borders图书连锁超市企业。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合资零售企业。到了1997年，凯马特还倾力推出了所谓“大凯马特”(BigKmart)店模式，比传统的凯马特店更大、商品更多。 但是，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域。结果，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，最后都亏损，不得不忍痛“割肉”，一一悉数卖掉。并且，“大凯马特”店模式也令人大失所望，最终于2001年弃之不用。 而在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄后来居上，并取代凯马特成为美国零售业的霸主。从2001年开始，凯马特试图扳回霸主地位，与沃尔玛大打价格战。但这时，凯马特已经雄风不再，一位零售业咨询师这样说：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”结果，凯马特的赢利大受影响，到期的欠款无法支付，最终只能申请破产保护。 所以，大不能代表强，大也不代表安全。相反，心满了，理性丧失了，大就成了趋弱的先兆，成了危险的预警。
再答： 抱歉电脑不好回答了。一直被网络吞掉。
再问： 那我再开一次问题呗，等你喔
他说：“你们要学会吃亏.”这正是他对儿孙的最大关怀,让他们懂得吃亏是福.
2,据说乾隆皇帝巡察江南时,看到江面上千帆竞渡,不禁好奇地问左右：“江上熙来攘往者为何”?
陪伴一旁的大学士纪晓岚随口答道：“无非为名利二字”.可谓一语道破天机,看透人生奥秘.
正确的追求名利,有助于开发人智,推动社会前进.超出社会道德规范和法纪约束,不择手段地追求名利,无疑等于自掘坟墓.
3,苏格拉底说：“我知道我一无所知.”
他心中有神的全知,所以知道人归根到底是无知的,别的人却把人的一知半解当成了全知.
只找到这个,希望满足你的要求,有疑问请追问
满意望采纳为满意答案,谢谢!
再问： 这个么~貌似有些差异哎 我要的是知足满足的实例，和贪婪贪心相对的，要不你举举个因为贪婪贪心而失败的例子行不？像吴三桂这样的
再答： 美国大型零售企业凯马特曾经声名显赫，对于零售业而言，它就相当于汽车业的福特公司，堪称业界的“教父”级企业。凯马特被视为“折扣营销模式”的祖师爷，在上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和世界最大的零售企业，并且是世界上首家使用现代超市收款系统的企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了美国50个州。 就当时的经济状况而言，凯马特足够大了，水几乎已经满了。但是这时，它的管理层开始失去理智，头脑中完全没有“止”的观念，错误地认为做大就是做强，只有不断地做大才能保持自己独有的强势地位。 所以，它从上个世纪八十年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而是把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，试图通过向8个不同领域的扩展使自己更加强大，成为零售领域的“全能冠军”。1984年，它收购了家装连锁店BuilderSquare。1989年，它收购了PACE会员制仓储超市。1990年，它收购了拥有10家店铺的体育用品连锁超市SportsAuthority和办公文仪零售商OfficeMax。1992年，它又进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，以及Borders图书连锁超市企业。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合资零售企业。到了1997年，凯马特还倾力推出了所谓“大凯马特”(BigKmart)店模式，比传统的凯马特店更大、商品更多。 但是，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域。结果，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，最后都亏损，不得不忍痛“割肉”，一一悉数卖掉。并且，“大凯马特”店模式也令人大失所望，最终于2001年弃之不用。 而在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄后来居上，并取代凯马特成为美国零售业的霸主。从2001年开始，凯马特试图扳回霸主地位，与沃尔玛大打价格战。但这时，凯马特已经雄风不再，一位零售业咨询师这样说：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”结果，凯马特的赢利大受影响，到期的欠款无法支付，最终只能申请破产保护。 这个怎么样？
再答： 美国大型零售企业凯马特曾经声名显赫，对于零售业而言，它就相当于汽车业的福特公司，堪称业界的“教父”级企业。凯马特被视为“折扣营销模式”的祖师爷，在上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和世界最大的零售企业，并且是世界上首家使用现代超市收款系统的企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了美国50个州。 就当时的经济状况而言，凯马特足够大了，水几乎已经满了。但是这时，它的管理层开始失去理智，头脑中完全没有“止”的观念，错误地认为做大就是做强，只有不断地做大才能保持自己独有的强势地位。 所以，它从上个世纪八十年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而是把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，试图通过向8个不同领域的扩展使自己更加强大，成为零售领域的“全能冠军”。1984年，它收购了家装连锁店BuilderSquare。1989年，它收购了PACE会员制仓储超市。1990年，它收购了拥有10家店铺的体育用品连锁超市SportsAuthority和办公文仪零售商OfficeMax。1992年，它又进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，以及Borders图书连锁超市企业。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合资零售企业。到了1997年，凯马特还倾力推出了所谓“大凯马特”(BigKmart)店模式，比传统的凯马特店更大、商品更多。 但是，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域。结果，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，最后都亏损，不得不忍痛“割肉”，一一悉数卖掉。并且，“大凯马特”店模式也令人大失所望，最终于2001年弃之不用。 而在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄后来居上，并取代凯马特成为美国零售业的霸主。从2001年开始，凯马特试图扳回霸主地位，与沃尔玛大打价格战。但这时，凯马特已经雄风不再，一位零售业咨询师这样说：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”结果，凯马特的赢利大受影响，到期的欠款无法支付，最终只能申请破产保护。 所以，大不能代表强，大也不代表安全。相反，心满了，理性丧失了，大就成了趋弱的先兆，成了危险的预警。
再答： 抱歉电脑不好回答了。一直被网络吞掉。
再问： 那我再开一次问题呗，等你喔